Expansión empresarial

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Tabla de contenidos

1 Cómo introducirse en nuevos mercados con el mínimo coste o riesgo de inversión
2 Véase también

[editar] Cómo introducirse en nuevos mercados con el mínimo coste o riesgo de inversión

Introducción

El fenómeno creciente de la globalización Globalización, junto con el gran y variado número de competidores, obligan a emplear nuevos métodos cada vez más rápidos y eficaces, que a través de la internacionalización garanticen nuestra presencia en el mercado. Se constata así, cómo los sistemas clásicos de introducción resultan obsoletos cada vez con mayor frecuencia.

A lo largo del presente artículo, mostraremos los clásicos riesgos a los que deberá enfrentarse una PYME que aspire a expandir, así como nuevas y eficientes alternativas de bajo coste a emplear, sirviéndonos como ejemplo modelo el mercado Informática.

Como introducción presentaremos un breve análisis de los riesgos clásicos en la introducción en nuevos mercados, así como las consecuencias de la peligrosa combinación: falta de información, rapidez y Capital. Finalmente, mostraremos nuevos programas alternativos, sobre como hoy en día una PYME con escaso capital y mínimo riesgo, puede conquistar nuevos mercados ( p. ejem. franquicias, programas para mayoristas y asesores de desarrollo de negocio)

[editar] La expansión como elemento esencial para la supervivencia en el mercado

A causa del rápido crecimiento del fenómeno de la globalización y con ello, la presión a la que se ven expuestas muchas empresas a expandir de forma rápida y eficiente, surgen nuevos conceptos sugerentes, que se han convertido para muchas compañías en Europa, en puede que, la única llave que les permita mantener una presencia en el mercado.

Ya sea mediante la competencia de Asia y EEUU, con un desarrollo virulento en los mercados nativos, o bien, por medio de competidores desconocidos de la vecina Europa, expandiéndose de forma regular y progresiva por todo el continente, el resultado obtenido es el mismo. Aquella compañía que no expanda, se verá de forma garantizada, arrinconada a medio plazo por competidores extranjeros. Y por desgracia esto ocurrirá sin excepción, independientemente del sector del que provengan. Destacaremos aquí como claro ejemplo el sector IT que, analizaremos a causa de su falta de homogeneidad en los mercados locales.

Las grandes empresas en este sentido, podríamos afirmar que lo tienen relativamente fácil, haciendo abrir la „caja de emergencia“ y efectuando así, por medio de la inversión de capital, bien la expansión o su propia defensa. Ciertamente se trataría de un método bastante prometedor, aunque si realmente conduciría a los ROI´s deseados sería un tema cuestionable. Pero obviamente, son otras las prioridades que mueven a la gran empresa.

De cualquier modo, son las PYMES quienes siguen efectuando alrededor de un 90% de las Exportación (ITA, 2003) y es concretamente en este caso, en relación con una expansión internacional, donde observamos una necesidad inmensa de especialistas en capital y riesgo. La literatura existente relativa al desarrollo de mercados internacionales es abundante y variada ajustándose a cada segmento del mercado sin embargo, se encuentra muy poca información relativa a los gastos del proceso, a lo que realmente supondrá el desarrollo de negocio en mercados extranjeros (Lloyd-Reason, Sear und Mughan, 2003).

Olson y Gough (2001; p.31) destacan incluso el hecho, de que „ aunque investigaciones anteriores han profundizado en nuestro entendimiento en relación con los conceptos de exportación y relaciones, todavía existen „huecos“ de información“. Señalan además, que estos huecos serían incluso en parte comprensibles, ya que teniendo en cuenta los primeros análisis de exportación efectuados por las PYMES, éstos mostraron que, aquí más que tratarse de una estrategia reactiva, se estaba empleando una proactiva. Entonces es cuando nos preguntamos, ¿ qué posibilidades reales de expansión seguras y rápidas tendrían las PYMES proactivas en los nuevos mercados, sin que esto supusiese un peligro en la supervivencia de la empresa a causa de los enormes gastos?

[editar] Riesgos clásicos en la introducción de mercado.

El mayor peligro es y seguirá siendo la escasa información sobre los mercados objetivo. Sólo unos cuantos exportadores realmente especializados sabrían cuáles serían los países adecuados para su producto (Palmetto, 2004). En la mayoría de los casos existirían unos destinos deseados, conocidos sólo por el hecho de que la competencia pudo desarrollar bien allí sus negocios. Siendo justamente este factor, todo lo contrario a una garantía de éxito.

Concretamente, en el caso de las PYMES, éstas no tendrían en la mayoría de los casos capital suficiente, que les facilitase el éxito en el proceso de introducción en nuevos mercados. Especialmente si contamos con que antiguamente, y siempre basándonos en la realización de un completo estudio de mercado realizado con anterioridad y en los datos estadísticos de éste, necesitaríamos un periodo aproximado de dos años, para poder abrirnos camino en aquellos nuevos mercados con mayor potencial de éxito. Sería entonces, cuando adicionalmente añadiríamos desde los bloques de gastos operativos, como recursos humanos, asesoría fiscal, apertura de empresa…, hasta llegar incluso al empaquetado más adecuado.

Y cuando, una vez efectuada la introducción en el mercado uno se percata, de que justo en ese país, pongamos como ejemplo, existe una competencia brutal entonces, se añadirán costes como la disolución de la empresa, el despido de personal, la cancelación del contrato de arrendamiento y servicios, garantías, etc. ... dependiendo siempre evidentemente de la empresa y el país del que hablemos. Y cuando, además de todo esto, añadamos posibles gastos relacionados con actividades de marketing, observaremos como en la mayoría de los casos, tanto los gastos de apertura, como los de cierre supondrán el mismo volumen de costes. Justo esta falta de información a priori sobre los mercados y la falta de previsión sobre posibles costes representan no sólo un riesgo mortal, sino una amenaza real a la propia existencia de la compañía. Siendo sinceros, las posibilidades reales de una PYME de poder considerar estos factores con antelación y además, conseguir lanzar el producto a los nuevos mercados en el plazo establecido, serían mínimas.

El segundo gran peligro con el que nos toparíamos de forma frontal, sería la velocidad con la que una PYME, en comparación con un competidor internacional activo, podría expandir en mercados noveles. Ya que precisamente la introducción de nuevos productos en mercados extranjeros podríamos denominarla como una decisión de estrategia empresarial, ésta sería llevada a cabo en la mayoría de los casos por la gerencia de la empresa (Palmetto, 2004), presentando éstos en muy pocos casos, un profundo conocimiento sobre exportación o información específica sobre los países objetivo de mayor idoneidad. Tampoco será tarea fácil por otro lado, la elección del „primer“ o „siguiente“ país a los que dirigirse, sin haber estudiado con anterioridad todas las alternativas posibles.

Obviamente, todo esto supondrá para el productor, la pérdida de un tiempo valioso tanto en su mercado de origen, como en futuros mercados objetivo. En el estudio de mayor relevancia hasta el momento de Mittelstaedt, Harben y Ward (2003) se destacó de forma evidente, el hecho de que las PYMES no tendrían los recursos necesarios (tiempo, capital y personal) para la introducción en nuevos mercados. Paradójicamente en relación con el tema de la exportación, la ventaja fundamental de la PYME frente a la gran empresa, hablamos de flexibilidad y velocidad, pasaría a convertirse en uno de sus lastres.

[editar] Estrategia de minimización de gastos y riesgos en la introducción de mercado.

En los últimos años, la creciente demanda ha originado, la creación de nuevas estrategias alternativas, para aquellas empresas con deseos de expansión.

Un paso decisivo en la nueva estrategia de la PYME fue el hecho de que se plantearan la mejor forma de vender su producto en el extranjero. Surgiendo concretamente la necesidad en la mayoría de las empresas del sector „High-Tech“, de establecer contacto con partners o socios locales como motor fundamental para su futuro éxito. Sin tener en cuenta unas cuantas excepciones, evidentemente que venderían directamente a consumidores finales, utilizando fundamentalmente para ello Internet (Palmetto, 2004).

En la búsqueda del socio/partner de ventas adecuado se han especializado una serie de empresas, que tras una definición precisa del perfil requerido ( VAR, Grandes Superficies, distribuidores, integradores de sistemas....) comienzan con una búsqueda exhaustiva, poniendo en contacto a su cliente con el socio deseado. La preselección, que el socio potencial cumpliese con los requisitos demandados, así como el periodo de prenegociación serían llevados a cabo siempre por el proveedor del servicio. Eso sí, una vez llegado el periodo de la negociación final, ésta deberá ser ejecutada por el propio empresario (en inglés). Para éste sería entonces de vital importancia no sólo fijar el precio, sino concretar con la mayor precisión posible, tanto el objetivo a conseguir como, aquellas actividades que deberán ser efectuadas por el proveedor del servicio.

Destacar como otro factor de absoluta necesidad, la comparación de ofertas incluso en el caso de que el número de empresas que ofrezcan este servicio sea muy limitado.

A pesar de todo, podemos afirmar que estos paquetes de servicios serían de los más asequibles que se encuentran a disposición de las empresas en el mercado, el servicio por un periodo de tres meses, suele girar en torno a unos 10.000 Eur dependiendo siempre, por supuesto del país seleccionado. El resultado que suelen conseguir giraría en torno a la localización de entre 1 y 5 partners a lo largo de este periodo.

La desventaja más evidente de este servicio para el empresario sería sin lugar a dudas, el cuidado directo y permanente de la relación con el partner del país correspondiente, dependiendo en gran medida de ésta, el éxito a alcanzar. En este sentido, por parte del empresario deberán tenerse en cuenta recursos adicionales.

Una solución intermedia muy interesante sería el franquiciado, aunque cada vez se haga más difícil encontrar al posible interesado que disponga de la gran inversión inicial necesaria. En este caso, como en el de los grandes distribuidores, el productor deberá recurrir a su propio capital para poder situar su producto en el mercado. En los modelos de franquiciado con los que se persigue la expansión de las actividades del mercado, habría que prestar especial atención a la elección de aquellos productos con mayor potencial, ya que serán los más rápidos y los que ofrezcan un mayor volumen de ventas. En este caso, evidentemente sería necesaria una demanda activa de este producto específico en el mercado objetivo. Ideal sería una demanda por parte del mercado del consumidor final para poder esperar un rápido ROI.

En la utilización de la franquicia habría que destacar, que este modelo de negocio no es aceptado en todos los países de forma unitaria y que, con frecuencia se hace necesario un training previo. Un primer contacto con futuros interesados en modelos de franquiciado podría obtenerse, a través de internet en los así llamados portales de franquicias. Las negociaciones deberán sin embargo, ser siempre efectuadas in situ, para evitar así las famosas “empresas buzón” y Homeoffices.

Otra posibilidad bastante extendida, también a disposición de la PYME, se ha desarrollado a partir del modelo clásico del representante comercial. Sería el caso de empresas establecidas en mercados sólidos donde existiría la posibilidad de una representación comercial a cambio de una comisión preestablecida. En este caso, destacar de vital importancia el hecho de que el productor cierre bien su contrato de consultoría o que, antes del cierre del mismo, éste sea revisado con por un abogado especializado en la materia. La legislación en cuanto a la representación comercial varía dependiendo del país y en algunos casos podrían ocasionar gastos bastantes considerables al empresario ( véase La Legislación Alemana en relación con la representación comercial ). En el caso de la introducción de empresas en nuevos mercados, ésta no sería la opción más recomendable, ya que justo en los primeros meses, son escasos los casos que ofrecen un gran volumen de ventas, por lo que pocos representantes comerciales se interesarán por el producto.

Una opción muy asequible y eficiente en la introducción en nuevos mercados sería un chequeo activo del mercado, por medio de la contratación de los servicios de una Fuerza de Ventas, que actuasen como consultores comerciales aproximándose de este modo a los grupos objetivo del productor.

En este caso, tras una apreciación general del mercado local, se contratarían los servicios de una fuerza de ventas cuya tarea sería la de iniciar la comercialización del producto en el mercado local de forma independiente.

[editar] Estudio de Caso: Introducción de un producto de control sobre VoIP en Alemania

Un fabricante de sistemas de control en tiempo real de procesos críticos en el entorno de Voz sobre IP quería comprobar sin invertir demasiado capital, las posibilidades reales de su producto en el mercado alemán. Tras la contratación de los servicios de un asesor independiente y transcurridos unos meses, se pudo constatar, que el mercado para el producto en Alemania no se había desarrollado lo suficiente.

En este momento crítico el empresario se vio en el dilema de decidirse entre la retirada total, o plantearse una pequeña presencia en el mercado, que le permitiera encontrarse más tarde en el momento adecuado, en el lugar preciso.

Finalmente, se decantó por seguir manteniendo los servicios del asesor independiente encargándole la tarea de presentarle ante los clientes finales de mayor relevancia, así como situar el producto con los partners adecuados. La venta real de los productos no entraba en los planteamientos ni si quiera del propio consultor. Por un lado el mercado todavía no estaba lo suficiente maduro y por otro, contar con un sólo trabajador en este caso, habría sido insuficiente. Cuando se trataba de la presentación de instalaciones de prueba o negociaciones importantes, personal especializado de la central de la compañía se desplazaba para su ejecución. Transcurrido un año, el mercado se había desarrollado de tal forma, que el gran número de proyectos desarrollados necesitaron la creación de una filial propia.

Este caso real nos muestra, como un empresario a través de una estrategia inteligente consiguió introducirse en el mercado en el momento preciso, evitando un volumen de gastos excesivos y minimizando a su vez el riesgo.

Una ventaja añadida a esta estrategia sería que, mediante este sistema se podría acceder sin problemas a algunos países contando con el presupuesto actual disponible, sin que esto supusiese una amenaza financiera para la empresa

[editar] Perspectivas.

Las empresas virtuales fueron consideradas hasta hace unos años, como la forma empresarial del futuro global. Esta idea/concepto ha desaparecido en muchos casos del mercado. Pero, como siempre, de cada fracaso se pueden extraer ideas para la expansión de la propia empresa. Estos servicios locales e independientes que sólo se „activan“ por un periodo limitado, se convertirán de esta forma en la llave que nos abra y mantenga en nuevos mercados.

[editar] Bibliografía

Federico de Castillejo, (2005), "Desarrollo de negocio", Outsourcing de ventas y marketing, Acelerador de ventas e introductor en mercados extranjeros, CaRo Salesmen, S.L. http://www.caro-salesmen.es
Dhanaraj, and Beamish (2003). “A Resource-Based Approach to the Study of Export Performance.” Journal of Small Business Management. Vol. 41, No. 3, pp. 242-261
Hamel and Prahalad (1996). “Competing for the future”
International Trade Administration (2003). ( http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/docs/SMEstat-hbk2001.pdf )
Lloyd-Reason, Lester, Leigh Sear and Terry Mughan (2003). “Advancing Entrepreneurial Boundaries: A Critical Reflection on Understanding and Supporting the Internationalisation of SMEs.” Proceedings of the 2003 Annual Conference of the International Council for Small Business.
Mittelstaedt, Harben and Wald (2003). “How small is too small? Firm size as a barrier to exporting from the United States” Journal of Small Business Management
Olson, Philip D. and Newell Gough (2001). “Export Planning and Performance: An organizational Culture Perspective on Small Firms.” New England Journal of Entrepreneurship. Vol. 4 No. 1, pp. 31 – 39.
Palmetto Consulting for SBA (2004): “Costs of Developing a Foreign Market for a Small Business: The Market & Non-Market Barriers to Exporting by Small Firms”; Dahlonega, 2004
Peters (1986). “Thriving on Chaos”