Gestión de la cadena de suministro

Gestión de la cadena de suministro (SCM) es la gestión de una red de interconexión las empresas involucradas en la provisión definitiva de productos y servicios de paquetes requeridos por los clientes finales (Harland, 1996). Gestión de la cadena de suministro abarca todo el movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario de trabajo en proceso y productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de consumo ( cadena de suministro).

Otra definición es proporcionada por el Diccionario APICS cuando define SMC como el "diseño, planificación, ejecución, control y seguimiento de las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear valor neto, la construcción de una infraestructura competitiva, aprovechando la logística de todo el mundo, la sincronización de la oferta con la demanda y la medición del desempeño a nivel mundial ".

Definiciones

Las definiciones más comunes y aceptadas de gestión de la cadena de suministro son:

• Gestión de la cadena de suministro es la coordinación sistémica y estratégica de las funciones tradicionales de negocios y las tácticas a través de estas funciones de negocios dentro de una empresa en particular y todos los negocios dentro de la cadena de suministro, con el fin de mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas individuales y el suministro cadena como un todo (Mentzer et al., 2001).

• Una definición enfocada al cliente está dada por Hines (2004: p76) "estrategias de la cadena de suministro requieren una visión total de los sistemas de los enlaces en la cadena que trabajan juntos de manera eficiente para crear la satisfacción del cliente en el punto final de la entrega al consumidor modo que los costos. debe ser bajado en toda la cadena de la expulsión de los costes innecesarios y centrar la atención en el valor añadido. Throughput eficiencia se debe aumentar, los cuellos de botella removidos y la medición del desempeño deben centrarse en la eficiencia de los sistemas totales y la distribución equitativa recompensa a los de la agregación de valor de la cadena de suministro. El suministro sistema de la cadena debe ser sensible a las necesidades del cliente ".

• Foro cadena de suministro global - Gestión de la cadena de suministro es la integración de los procesos de negocio clave en toda la cadena de suministro con el fin de crear valor para los clientes y las partes interesadas (Lambert, 2008).

• De acuerdo con la Consejo de Supply Chain Management Professionals (CSCMP), gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en sourcing, adquisición, conversión y gestión de la logística. También incluye los componentes cruciales de coordinación y colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios de terceros, y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la demanda de gestión dentro y fuera de las empresas. Más recientemente, el acoplamiento flexible, la red de auto-organización de las empresas que cooperan para proporcionar ofertas de productos y servicios se ha llamado el Empresa Extendida.

Una cadena de suministro, en lugar de proporcionar gestión de la cadena, es un conjunto de organizaciones vinculadas directamente a uno o más de los flujos de aguas arriba y aguas abajo de los productos, los servicios, las finanzas y la información de una fuente a un cliente. La gestión de una cadena de suministro es "gestión de la cadena de suministro '(Mentzer et al., 2001).

Suministro de software de gestión de la cadena incluye herramientas o módulos utilizados para ejecutar las operaciones de cadena de suministro, gestión de relaciones con los proveedores y control de los procesos de negocio asociados.

Gestión de eventos de la cadena de suministro (abreviado como SCEM) es una consideración de todos los eventos posibles y los factores que pueden interrumpir una cadena de suministro. Con SCEM posible escenarios pueden ser creados y soluciones ideadas.

Problemas que aborda la gestión de la cadena de suministro

Gestión de la cadena de suministro debe abordar los siguientes problemas:

• Configuración de la red de distribución: número, ubicación y red misiones de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes, muelles transversales y clientes.
• Estrategia de distribución: las cuestiones de control de funcionamiento (centralizados, descentralizados o compartidos); esquema de la entrega, por ejemplo, el envío directo, envío punto de la piscina, cross docking, DSD (Direct Store Delivery), cerró el envío de bucle; modo de transporte, por ejemplo, autotransporte, incluyendo camión, LTL, parcela; ferrocarril ; el transporte intermodal, incluyendo TOFC (trailer en batea) y COFC (contenedor en batea); flete marítimo; carga aérea; estrategia de reposición (por ejemplo, tirar, empujar o híbrido); y el control de transporte (por ejemplo, opera-propietario, transportista privado, común, portador contrato, o 3PL).
• Compensaciones de Actividades Logísticas: Las actividades mencionadas deben estar bien coordinados para lograr el costo logístico total más bajo. Las compensaciones pueden aumentar el costo total si se optimiza sólo una de las actividades. Por ejemplo, camión completo (FTL) las tasas son más económicos en base al costo por palet de menos de camión (LTL) los envíos. Sin embargo, si un camión completo de un producto es ordenado para reducir los costos de transporte, habrá un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios que pueden aumentar los costos logísticos totales. Por tanto, es imprescindible tomar un enfoque de sistemas en la planificación de actividades logísticas. Estas compensaciones son clave para el desarrollo de la logística más eficiente y eficaz y la estrategia de SMC.
• Información: Integración de procesos a través de la cadena de suministro para compartir información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario, transporte, posibilidades de colaboración, etc.
• Gestión de Inventario: Cantidad y ubicación del inventario, incluidas las materias primas, trabajo en proceso (WIP) y productos terminados.
• Cash-Flow: Arreglar los términos y las metodologías de pago para el intercambio de fondos entre entidades dentro de la cadena de suministro.

Ejecución de la cadena de suministro significa gestionar y coordinar el movimiento de materiales, información y fondos a través de la cadena de suministro. El flujo es bidireccional.

Actividades / funciones

Gestión de la cadena de suministro es un enfoque transversal función, incluyendo la gestión del movimiento de la materia prima en una organización, ciertos aspectos del procesamiento interno de materiales en productos terminados, y el movimiento de productos terminados de la organización y hacia el consumidor final. Como las organizaciones se esfuerzan para centrarse en las competencias básicas y ser más flexibles, reducen su propiedad de las fuentes de materias primas y canales de distribución. Estas funciones están siendo cada vez subcontratan a otras entidades que pueden realizar las actividades mejor o más rentable. El efecto es aumentar el número de organizaciones que participan en la demanda del cliente satisfactorio, reduciendo al mismo tiempo el control de gestión de las operaciones logísticas diarias. Menos control y más socios de la cadena de suministro llevaron a la creación de conceptos de gestión de la cadena de suministro. El propósito de la gestión de la cadena de suministro es el de mejorar la confianza y la colaboración entre los socios de la cadena de suministro, mejorando así la visibilidad del inventario y de la velocidad de movimiento de inventario.

Se han propuesto varios modelos para la comprensión de las actividades necesarias para gestionar los movimientos de material a través de fronteras organizativas y funcionales. SCOR es un modelo de gestión de la cadena de suministro promovido por el Consejo de la Cadena de Suministro. Otro modelo es el SMC propuesta por la Cadena de Suministro Global Forum (GSCF) Modelo. Actividades de la cadena de suministro se pueden agrupar en los niveles estratégicos, tácticos y operativos. La CSCMP ha adoptado El Americano de Productividad y Calidad Centro (APQC) Proceso de Clasificación Marco ^SM un modelo de proceso de alto nivel de la industria neutral empresarial que permite a las organizaciones ven a sus procesos de negocio desde un punto de vista entre la industria.

Nivel estratégico

• Optimización de la red estratégica, incluyendo el número, la ubicación y el tamaño de almacenamiento, centros de distribución e instalaciones.
• Las asociaciones estratégicas con proveedores, distribuidores y clientes, la creación de canales de comunicación para la información crítica y mejoras operativas como cross docking, envío directo, y logística de terceros.
• Gestión del ciclo de vida del producto, por lo que los productos nuevos y existentes pueden integrarse perfectamente en las actividades de la cadena de suministro y gestión de la capacidad.
• Información operaciones de la cadena de tecnología.
• Donde-to-make y hacer-comprar decisiones.
• Alineación de la estrategia general de la organización con la estrategia de suministro.
• Es para el largo plazo y requiere un compromiso de recursos.

Nivel táctico

• Contratos de abastecimiento y otras decisiones de compra.
• Las decisiones de producción, incluida la contratación, programación y definición del proceso de planificación.
• Decisiones de inventario, incluida la cantidad, ubicación y calidad de inventario.
• Estrategia de transporte, incluyendo la frecuencia, rutas, y contratación.
• Benchmarking de todas las operaciones en contra de los competidores y la aplicación de las mejores prácticas en toda la empresa.
• Pagos por hitos.
• Centrarse en la demanda del cliente.

Nivel operativo

• La producción diaria y planificación de la distribución, incluyendo todos los nodos de la cadena de suministro.
• Programación de la producción de cada planta de producción en la cadena de suministro (minuto a minuto).
• Planificación de la demanda y la previsión, la coordinación de la previsión de la demanda de todos los clientes y compartir el pronóstico con todos los proveedores.
• Sourcing planificación, incluyendo el inventario actual y la demanda prevista, en colaboración con todos los proveedores.
• Operaciones de entrada, incluyendo el transporte de los proveedores y receptores de inventario.
• Las operaciones de producción, incluyendo el consumo de materiales y el flujo de los productos terminados.
• Operaciones de salida, incluyendo todas las actividades de cumplimiento, el almacenamiento y el transporte a los clientes.
• Ordene prometedor, la contabilidad de todas las restricciones en la cadena de suministro, incluyendo todos los proveedores, fábricas, centros de distribución, y otros clientes.
• Desde el nivel de producción para abastecer la contabilidad nivel todos los casos de avería de tránsito y organizar a la liquidación a nivel de cliente por mantener la pérdida de la empresa a través de la compañía de seguros.

Importancia de la gestión de la cadena de suministro

Organizaciones encuentran cada vez más que deben confiar en las cadenas de suministro eficaces, o redes, para competir en el mercado global y la economía en red. En (1998) nuevos paradigmas de gestión de Peter Drucker, este concepto de relaciones de negocios se extiende más allá de los límites tradicionales de la empresa y trata de organizar los procesos de negocio completos en toda la cadena de valor de las compañías múltiples.

Durante la últimas décadas, la globalización, la subcontratación y tecnología de la información han permitido a muchas organizaciones, como Dell y Hewlett Packard, para operar con éxito las redes de abastecimiento de colaboración sólidas en las que cada socio de negocios especializada se centra en sólo unas pocas actividades estratégicas clave (Scott, 1993). Esta red de suministro entre organizaciones puede ser reconocido como una nueva forma de organización. Sin embargo, con las complejas interacciones entre los jugadores, la estructura de la red se ajusta ni "de mercado" ni categorías "jerarquía" (Powell, 1990). No está claro qué tipo de impactos en el rendimiento de diferentes estructuras de la red de suministro podría tener en las empresas, y poco se sabe acerca de las condiciones de coordinación y las compensaciones que puedan existir entre los jugadores. Desde una perspectiva de sistemas, una estructura compleja red se puede descomponer en las empresas de componentes individuales (Zhang y Dilts, 2004). Tradicionalmente, las empresas en una red de suministro se concentran en las entradas y salidas de los procesos, con poca preocupación por el funcionamiento de la gestión interna de otros jugadores individuales. Por lo tanto, se conoce la elección de una estructura de control interno de gestión para impactar el desempeño empresarial local (Mintzberg, 1979).

En el siglo 21, los cambios en el entorno empresarial han contribuido al desarrollo de redes de cadenas de suministro. En primer lugar, como resultado de la globalización y la proliferación de empresas multinacionales, empresas conjuntas, alianzas estratégicas y asociaciones empresariales, se identificaron los factores de éxito importantes, como complemento de la anterior " Just-In-Time "," prácticas de Lean Manufacturing "y" Agile Manufacturing ". En segundo lugar, los cambios tecnológicos, en particular la dramática caída en los costos de comunicación de información, que son un componente importante de los costos de transacción, han dado lugar a cambios en la coordinación entre los miembros de la red de la cadena de suministro (Coase, 1998).

Muchos investigadores han reconocido este tipo de estructuras de la red de suministro como una nueva forma de organización, el uso de términos como " Keiretsu "," empresa extendida "," Virtual Corporation "," red mundial de producción ", y" Sistema de Fabricación de próxima generación ". En general, una estructura de este tipo se pueden definir como" un grupo de organizaciones semi-independientes, cada uno con sus capacidades , que colaboren en constante cambio constelaciones para servir a uno o más mercados con el fin de lograr algún objetivo de negocio específica para que la colaboración "(Akkermans, 2001).

El sistema de gestión de la seguridad de las cadenas de suministro se describe en la norma ISO / IEC 28000 e ISO / IEC 28001 y las normas relacionadas publicado conjuntamente por ISO y IEC.

Acontecimientos históricos en la gestión de la cadena de suministro

Seis movimientos importantes se observan en la evolución de los estudios de gestión de la cadena de suministro: la Creación, Integración y Globalización (. Movahedi et al, 2009), las fases de especialización de uno y dos, y SCM 2.0.

Era 1. creación

La gestión de la cadena de suministro término fue acuñado por primera vez por un consultor de la industria de Estados Unidos en la década de 1980. Sin embargo, el concepto de una cadena de suministro en la gestión era de gran importancia mucho antes, en el siglo 20, especialmente con la creación de la línea de montaje. Las características de esta era de la gestión de la cadena de suministro incluyen la necesidad de cambios a gran escala, reingeniería, downsizing impulsado por los programas de reducción de costos, y una gran atención a la práctica japonesa de gestión.

Era 2. Integración

Esta era de estudios de gestión de cadena de suministro se destacó con el desarrollo de Intercambio Electrónico de Datos (EDI) sistemas en los años 1960 y desarrollado a través de la década de 1990 con la introducción de la planificación de recursos empresariales (ERP). Esta época ha continuado con el desarrollo en el siglo 21 con la expansión de los sistemas de colaboración basadas en Internet. Esta era de la evolución de la cadena de suministro se caracteriza tanto por el aumento de las reducciones de valor añadido y de costos a través de la integración.

Era 3. globalización

El tercer movimiento de desarrollo de la gestión de la cadena de suministro, la era de la globalización, se caracteriza por la atención prestada a los sistemas globales de relaciones con los proveedores y la expansión de las cadenas de suministro más de las fronteras nacionales y en otros continentes. Aunque el uso de fuentes globales en la cadena de suministro de las organizaciones se remonta varias décadas (por ejemplo, en la industria del petróleo), no fue hasta finales de 1980 que un número considerable de organizaciones comenzó a integrar las fuentes globales en su negocio principal. Esta época se caracteriza por la globalización de la gestión de la cadena de suministro en las organizaciones con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas, costos de valor agregado, y la reducción a través de la externalización global.

4. especialización era de la primera fase: la fabricación subcontratada y distribución

En la década de 1990, las industrias comenzaron a centrarse en "competencias básicas" y adoptaron un modelo de especialización. Las empresas abandonaron la integración vertical, vendieron operaciones no esenciales, y subcontratan las funciones a otras empresas. Esto cambió los requisitos de gestión mediante la extensión de la cadena de suministro más allá de las paredes de la empresa y la distribución de la gestión a través de las asociaciones especializadas de la cadena de suministro.

Esta transición también re-enfocado las perspectivas fundamentales de cada organización respectiva. OEMs convirtió propietarios de marcas que necesitaban visibilidad profundamente en su base de suministro. Tenían que controlar toda la cadena de suministro desde arriba en lugar de desde dentro. Los fabricantes contratistas tuvieron que gestionar listas de materiales con diferentes esquemas de numeración parte de varios fabricantes de equipos originales y solicitudes de apoyo de clientes por obra visibilidad -en proceso y el inventario gestionado por el proveedor (VMI).

El modelo de especialización crea redes de fabricación y distribución compuestas de múltiples cadenas de suministro individuales específicos a los productos, proveedores y clientes que trabajan juntos para diseñar, fabricar, distribuir, comercializar, vender y dar servicio a un producto. El conjunto de los socios puede cambiar de acuerdo a un mercado, una región o canal determinado, dando lugar a una proliferación de entornos socio comercial, cada uno con sus propias características y necesidades únicas.

Era de la segunda fase 5. Especialización: Gestión de la cadena de suministro como un servicio

La especialización dentro de la cadena de suministro se inició en la década de 1980 con la creación de casas de bolsa de transporte, gestión de almacenes y transportistas no basados en activos y ha madurado más allá del transporte y la logística en los aspectos de la planificación de la oferta, la colaboración, la ejecución y la gestión del rendimiento.

En cualquier momento dado, las fuerzas del mercado podrían exigir cambios de proveedores, proveedores de logística, lugares y clientes, y de cualquier número de estos participantes especializados como componentes de redes de cadenas de suministro. Esta variabilidad tiene efectos significativos en la infraestructura de la cadena de suministro, desde las capas fundamentales de la creación y la gestión de la comunicación electrónica entre los socios comerciales de otros requisitos más complejos, incluyendo la configuración de los procesos y flujos de trabajo que son esenciales para la gestión de la propia red.

Suministro cadena especialización permite a las empresas mejorar sus competencias generales de la misma forma que subcontratan la fabricación y distribución se ha hecho; que les permite centrarse en sus competencias básicas y montar redes de socios específicos, la mejor en su clase para contribuir a la propia cadena de valor, lo que aumenta el rendimiento y la eficiencia general. La capacidad para obtener y desplegar rápidamente esta experiencia en la cadena de suministro de dominio específico y sin desarrollo y mantenimiento de una competencia totalmente único y complejo en casa es la principal razón por qué la especialización cadena de suministro está ganando popularidad.

Tecnología Outsourced hosting para soluciones de cadena de suministro debutó a finales de 1990 y se ha arraigado principalmente en transporte y colaboración categorías. Esto ha progresado desde el modelo de proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) desde aproximadamente 1998 hasta 2003 con el modelo On-Demand de aproximadamente 2003 a 2006 con el Software as a Service (SaaS), actualmente en el foco hoy.

Gestión de la cadena de suministro 6. 2.0 (SCM 2.0)

Sobre la base de la globalización y la especialización, el término SCM 2.0 ha sido acuñado para describir tanto a los cambios dentro de la misma cadena de suministro, así como la evolución de los procesos, métodos y herramientas que manejan en esta nueva "era".

Web 2.0 se define como una tendencia en el uso de la World Wide Web que está destinado a aumentar la creatividad, el intercambio de información y la colaboración entre los usuarios. En su esencia, el atributo común que la Web 2.0 trae es para ayudar a navegar la gran cantidad de información disponible en la web con el fin de encontrar lo que se busca. Es la noción de una vía utilizable. SMC 2.0 sigue esta noción en las operaciones de la cadena de suministro. Es la vía de los resultados de SCM, una combinación de los procesos, metodologías, herramientas y opciones de entrega para guiar a las empresas a sus resultados de forma rápida ya que la complejidad y la velocidad del aumento de la cadena de suministro, debido a los efectos de la competencia global, las rápidas fluctuaciones de los precios, la creciente los precios del petróleo, los ciclos de vida muy breves, de especialización ampliado, cercano / Lejano y la deslocalización, y la escasez de talento.

SMC 2.0 aprovecha las soluciones probadas diseñadas para entregar rápidamente los resultados con la agilidad necesaria para gestionar de forma rápida los cambios futuros de continua flexibilidad, valor y éxito. Este se entrega a través de redes de competencia compuestas de experiencia en el campo de la cadena de suministro mejor de su clase para comprender qué elementos, tanto a nivel operativo y organizativo, son los pocos críticos que entregan los resultados, así como a través de la comprensión íntima de cómo gestionar estos elementos para lograr lo desea resultados. Por último, las soluciones se entregan en una variedad de opciones, como sin contacto a través de la externalización de procesos de negocio, a mediados de contacto a través de servicios y software que gestiona como servicio (SaaS), o alto contacto en el modelo de implementación de software tradicional.

Cadena de suministro de integración de procesos de negocio

Exitosa SMC requiere un cambio de gestión de las funciones individuales para la integración de las actividades en los procesos clave de la cadena de suministro. Un escenario de ejemplo: el departamento de compras pone órdenes como requisitos llegan a ser conocidos. El departamento de marketing, respondiendo a la demanda del cliente, se comunica con varios distribuidores y minoristas, ya que trata de determinar formas de satisfacer esta demanda. La información compartida entre los socios de la cadena de suministro sólo puede aprovecharse plenamente a través de integración de procesos.

La integración de procesos de negocio de la cadena de suministro implica un trabajo de colaboración entre compradores y proveedores, el desarrollo conjunto de productos, sistemas comunes y la información compartida. Según Lambert y Cooper (2000), que opera una cadena de suministro integrada requiere un flujo continuo de información. Sin embargo, en muchas empresas, la gerencia ha llegado a la conclusión de que la optimización de los flujos de producto no se puede lograr sin la aplicación de un enfoque basado en procesos para el negocio. Los procesos de la cadena de suministro clave planteadas por Lambert (2004) son los siguientes:

• Gestión de relaciones con los clientes
• Gestión del servicio al cliente
• Gestión de la demanda
• Cumplimiento de la orden
• Gestión del flujo de fabricación
• Gestión de las relaciones con proveedores
• Desarrollo de producto y comercialización
• Gestión de devoluciones

Mucho se ha escrito sobre la gestión de la demanda. Compañías Best-in-Class tienen características similares, que incluyen lo siguiente: a)) la previsión nivel Cliente Interno y la colaboración externa b) Plazo de ejecución iniciativas de reducción c) la retroalimentación más estricto de los clientes y la demanda del mercado d

Se podría sugerir otros procesos de negocio de suministro críticos clave que combinan estos procesos establecidos por Lambert, tales como:

1. Cliente gestión de servicios
2. Obtención
3. Desarrollo de producto y comercialización
4. Del flujo de fabricación gestión / apoyo
5. La distribución física
6. De Outsourcing / sociedades
7. Medición del desempeño

Un cliente proceso de gestión de servicios

Gestión de las relaciones con la relación entre la organización y sus clientes. El servicio al cliente es la fuente de información de los clientes. También proporciona al cliente información en tiempo real sobre la programación y la disponibilidad de los productos a través de las interfaces con las operaciones de producción y distribución de la compañía. Las organizaciones exitosas utilizan los siguientes pasos para construir relaciones con los clientes:

• determinar metas mutuamente satisfactorias para la organización y los clientes
• establecer y mantener la relación cliente
• producir sentimientos positivos en la organización y los clientes

b) Proceso de Contratación

Los planes estratégicos se elaboran con los proveedores para apoyar el proceso de gestión del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. En las empresas donde las operaciones se extienden a nivel mundial, el abastecimiento debe gestionarse de forma global. El resultado deseado es una relación ganar-ganar, donde ambas partes se benefician, y una reducción del tiempo necesario para el ciclo de diseño y desarrollo de productos. Además, la función de compras desarrolla sistemas de comunicación rápidos, como intercambio electrónico de datos (EDI) y la vinculación de Internet para transmitir los posibles requisitos más rápidamente. Las actividades relacionadas con la obtención de productos y materiales de proveedores externos implican planificación de los recursos, el abastecimiento de la oferta, la negociación, la colocación de la orden, el transporte de entrada, almacenamiento, manipulación y aseguramiento de la calidad, muchos de los cuales incluyen la responsabilidad de coordinar con los proveedores en materia de programación, la continuidad del suministro, cobertura, y la investigación en nuevas fuentes o programas.

c) El desarrollo de productos y la comercialización

Aquí, los clientes y los proveedores deben integrarse en el proceso de desarrollo de productos con el fin de reducir el tiempo de comercialización. Como los ciclos de vida de los productos se acortan, los productos adecuados deben ser desarrollados y lanzados con éxito con cada vez más cortos calendarios previstos para seguir siendo competitivos. Según Lambert y Cooper (2000), los gestores del desarrollo de productos y procesos de comercialización debe:

1. coordinar con la gestión de relaciones con los clientes para identificar las necesidades del cliente-articulado;
2. seleccionar materiales y proveedores, en relación con la contratación, y
3. desarrollar la tecnología de producción en flujo de fabricación para fabricar y de integrar en el mejor flujo de la cadena de suministro para la combinación producto / mercado.

d) proceso de gestión del flujo de fabricación

El proceso de fabricación produce y suministra productos a los canales de distribución basados en los pronósticos pasados. Los procesos de fabricación deben ser flexibles para responder a los cambios del mercado y deben adaptarse a la personalización masiva. Las órdenes son procesos que operan en un (JIT) base justo a tiempo en tamaños de porción mínima. Además, los cambios en el liderazgo del proceso de flujo de fabricación para los tiempos de ciclo más cortos, es decir, la capacidad de respuesta y la eficiencia de la demanda del cliente de reunión mejoraron. Las actividades relacionadas con la planificación, programación y operaciones de fabricación de apoyo, como el almacenamiento de trabajos en proceso, manipulación, transporte y eliminación gradual de tiempo de los componentes, el inventario en los sitios de fabricación y la máxima flexibilidad en la coordinación de las asambleas geográficas y finales aplazamiento de las operaciones de distribución física .

e) La distribución física

Esto se refiere a movimiento de un producto / servicio final a los clientes. En la distribución física, el cliente es el destino final de un canal de comercialización, y la disponibilidad del producto / servicio es una parte vital del esfuerzo de comercialización de cada participante del canal. Es también a través del proceso de distribución física de que el tiempo y el espacio de atención al cliente se convierten en una parte integral de comercialización, por lo que une un canal de marketing con sus clientes (por ejemplo, enlaces fabricantes, mayoristas, minoristas).

f) de Outsourcing / sociedades

Esto no es sólo la externalización de la adquisición de materiales y componentes, sino también la externalización de los servicios que tradicionalmente han sido prestados en la empresa. La lógica de esta tendencia es que la empresa se centrará cada vez en las actividades de la cadena de valor donde tiene una ventaja distintiva, y subcontratar todo lo demás. Este movimiento ha sido particularmente evidente en la logística donde la prestación de transporte, almacenaje y control de inventarios se subcontrata cada vez más a los especialistas o los socios de la logística. Además, la gestión y el control de esta red de socios y proveedores requiere una mezcla de ambos implicación central y local. Por lo tanto, las decisiones estratégicas deben ser tomadas en el centro, con el seguimiento y control del desempeño de los proveedores y el enlace del día a día con los socios de la logística se manejan mejor a nivel local.

g) La medición del rendimiento

Los expertos encontraron una fuerte relación entre los mayores arcos de proveedor y la integración del cliente a la cuota de mercado y rentabilidad. Aprovechando las capacidades de los proveedores y haciendo hincapié en la perspectiva de la cadena de suministro a largo plazo en relación con el cliente puede tanto ser correlacionado con el desempeño empresarial. Mientras que la capacidad logística se convierte en un factor más crítico en la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva, la medición de la logística se vuelve cada vez más importante debido a que la diferencia entre operaciones rentables y no rentables se hace más estrecha. AT Kearney Consultants (1985) señalaron que las empresas que realizan la medición integral de rendimiento se dieron cuenta de las mejoras en la productividad general. Según los expertos, las medidas internas son recogidas y analizadas por la firma incluida en general

1. Costo
2. Servicio Al Cliente
3. Las medidas de productividad
4. Medición de activos, y
5. Calidad.

Medición del desempeño externo es examinada a través de medidas de percepción del cliente y " mejor práctica "benchmarking, e incluye 1) Percepción de los clientes, y 2) criterios de mejores prácticas.

h) Gestión de Almacenamiento: Como un caso de reducción de costos y gastos de la empresa, la gestión de almacenamiento está llevando el valioso papel contra las operaciones. En caso de almacenamiento perfecto y oficina con todas las cómodas instalaciones en el ámbito empresarial, la reducción de costos de mano de obra, el envío de la autoridad con el tiempo de entrega, carga y descarga de las instalaciones con una superficie adecuada, zona de la estación de servicio, el sistema de gestión de stocks, etc.

Componentes de la gestión de la cadena de suministro son los siguientes: 1. Normalización 2. Aplazamiento 3. Personalización

Las teorías de la gestión de la cadena de suministro

Actualmente existe un vacío en la literatura disponible sobre estudios de gestión de la cadena de suministro: no hay apoyo teórico para explicar la existencia y los límites de la gestión de la cadena de suministro. Unos pocos autores como Halldorsson, et al. (2003), Ketchen y Hult (2006) y Lavassani, et al. (2009) han tratado de proporcionar fundamentos teóricos para diferentes áreas relacionadas con la cadena de suministro mediante el empleo de las teorías organizacionales. Estas teorías incluyen:

• Ver Basada en Recursos (RBV)
• Análisis de Costos de Transacción (TCA)
• Basada en el Conocimiento Ver (KBV)
• Teoría de la Elección Estratégica (SCT)
• Teoría de la Agencia (AT)
• Teoría Institucional (INT)
• Teoría de Sistemas (ST)
• Red Perspectiva (NP)
• Gestión Logística de Materiales (MLM)
• Just-in-Time (JIT)
• Requerimientos de Materiales (MRP)
• Teoría de Restricciones (TOC)
• Gestión de Calidad Total (TQM)
• Fabricación Ágil
• La competencia basada en el tiempo (por confirmar)
• Fabricación de Respuesta Rápida (QRM)
• Customer Relationship Management (CRM)
• y muchos más

Centroides la cadena de suministro

En el estudio de la gestión de la cadena de suministro, el concepto de centroides se ha convertido en un factor económico importante. Un centro de gravedad es un lugar que tiene una alta proporción de la población de un país y una alta proporción de su producción, generalmente dentro de 500 millas (805 km). En los EE.UU., los dos principales centroides la cadena de suministro han sido definidos, uno cerca de Dayton, Ohio, y una segunda zona de Riverside, California.

El centro de gravedad cerca de Dayton es particularmente importante, ya que está más cerca del centro de la población de los EE.UU. y Canadá. Dayton está a menos de 500 kilómetros de 60% de la capacidad de la población y la fabricación de los EE.UU., así como el 60 por ciento de la población de Canadá. La región incluye el intercambio interestatal 70/75, que es uno de los más activos del país, con 154.000 vehículos que pasan a través en un día. De ellos, en cualquier lugar entre el 30 y 35 por ciento son camiones que transportan mercancías. Además, el corredor I-75 es el hogar de los más activos de norte a sur ruta ferroviaria al este del Mississippi.

Gestión de la cadena de suministro eficiente de impuestos

Impuesto Supply Chain Management eficiente es un modelo de negocio que considera el efecto de Impuestos en el diseño e implementación de la gestión de la cadena de suministro. Como consecuencia de la globalización , los negocios que es cruzada nación debe pagar tipos impositivos diferentes en distintos países. Debido a las diferencias, los actores globales tienen la oportunidad de calcular y optimizar la cadena de suministro basado en la eficiencia fiscal legalmente. Se utiliza como un método de obtener más ganancias para la compañía propietaria de la cadena de suministro global.

Sostenibilidad de la cadena de suministro

Sostenibilidad de la cadena de suministro es una cuestión que afecta a la red de negocios de la cadena de suministro o la logística de la organización y con frecuencia se cuantifica por comparación con puntuaciones SECH. Calificaciones SECH se definen como huellas sociales, éticos, culturales y de salud. Los consumidores se han vuelto más conscientes del impacto medioambiental de sus compras y valoraciones SECH empresas y, junto con las organizaciones no gubernamentales ([ONG] s), están fijando la agenda para la transición a los alimentos, los códigos de trabajo anti-explotación-cultivo ecológico y bienes que soportan las empresas independientes y pequeñas de producción local. Debido a que las cadenas de suministro con frecuencia representan más del 75% de una empresa de la huella de carbono que muchas organizaciones están explorando cómo pueden reducir esto y por lo tanto mejorar su calificación SECH.

Por ejemplo, en julio de 2009 los EE.UU. basado Corporación Wal-Mart anunció su intención de crear un mundial índice de sostenibilidad que evaluar productos de acuerdo con el impacto ambiental y social hecha mientras que los productos fueron fabricados y distribuidos. El índice de calificación de sostenibilidad tiene por objeto crear la responsabilidad ambiental en la cadena de suministro de Wal-Mart, y proporcionar la motivación y la infraestructura para otras compañías de la industria minorista a hacer lo mismo.

Los componentes de integración de gestión de la cadena de suministro

Los componentes de administración de SMC

Cadena de suministro inversa Logística inversa es el proceso de gestión de la devolución de los bienes. La logística inversa también se conoce como "Servicios de Posventa de clientes". En otras palabras, cualquier dinero vez que se toma de la reserva de garantía o la logística de servicios el presupuesto de una empresa se ​​puede hablar de una operación de logística inversa.

Sistemas de la cadena de suministro y valor

Sistemas de la cadena de suministro configurar el valor para aquellos que organizan las redes. El valor es el ingreso adicional por encima de los costos de construcción de la red. Co-creación de valor y la distribución de los beneficios adecuadamente para fomentar la participación efectiva es un reto clave para cualquier sistema de alimentación. De Tony Hines define el valor de la siguiente manera: "En última instancia, es el cliente que paga el precio por servicio prestado, que confirma el valor y no el productor que simplemente añade costo hasta ese punto"

La gestión global de cadena de suministro

Las cadenas de suministro globales plantean desafíos con respecto a la cantidad y valor:

Tendencias de la cadena de suministro y de valor

• Globalización
• Aumento de abastecimiento transfronterizo
• Colaboración de piezas de la cadena de valor con proveedores de bajo costo
• Centros de servicios compartidos para las funciones logísticas y administrativas
• Cada vez más las operaciones globales, que requieren coordinación y planificación cada vez más global para lograr óptimos globales
• Los problemas complejos implican también a las empresas de tamaño medio en un grado cada vez mayor,

Estas tendencias tienen muchos beneficios para los fabricantes, ya que hacen posibles los tamaños más grandes de lote, impuestos más bajos y mejores ambientes (cultura, infraestructura, zonas fiscales especiales, OEM sofisticados) para sus productos. Mientras tanto, en la parte superior de los problemas reconocidos en la gestión de la cadena de suministro, habrá muchos más desafíos cuando el alcance de las cadenas de suministro es global. Esto es porque con una cadena de suministro de un alcance mayor, el tiempo de espera es mucho más largo. Por otra parte, hay más temas involucrados como multi-monedas, diferentes políticas y leyes diferentes. Los problemas consiguientes incluyen: 1. diferentes monedas y las valoraciones de los distintos países; 2. Las leyes de impuestos diferentes ( Impuestos Gestión eficiente de la cadena de suministro ); 3. Los protocolos comerciales diferentes; 4. falta de transparencia de costes y beneficios.